數字化轉型是個戰略問題

 

    數字化轉型，轉型是主語，數字化是定語。也就是說，轉型是第一位的，數字化是轉型的工具，所以先需要思考為什么要轉型、如何轉型，然后才能思考數字化在其中發揮的價值和意義。

 

    什么是轉型？轉型對大多數企業來說，嚴格意義上是戰略轉型。百度知道的定義是：“企業轉型是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變,是企業重新塑競爭優勢、提升社會價值,達到新的企業形態的過程。當前我國大多企業的轉型主要是屬于企業戰略轉型。”

 

    所以對于電力設備企業來說，數字化轉型，不是僅僅借助數字化技術，提升產品的技術附加值，比如“一二次融合”，而是實現經營方向、運營模式、組織模式、資源配置方式的戰略性轉變。

 

    就該電力設備制造商而言，似乎自己都沒有做到上述四個方面的要素重新組合，其商業模式本質還是原來的“產品驅動型銷售”，其產品本身也未實現一二次的融合，而是一種一二次拼合。

 

    數字化轉型，首先是服務驅動的

 

    數字化轉型的第一步，就是企業整體驅動力，從產品驅動、工程驅動，向客戶價值導向的服務驅動模式轉型。

 

    這種轉型看上去簡單，實際上無比艱難，有興趣的可以參考IBM前任總裁郭士納寫的《誰說大象不能跳舞》，他帶領IBM，從一家產品驅動型的公司，真正轉向了“信息技術服務”的服務驅動業務，轉型10年，不可謂不艱辛。

 

    那么什么叫做服務驅動的數字化轉型。打個不恰當的比喻，就像一個原來做水銀血壓計的，開發了一款數字血壓計，然后就開始高喊“血壓管理數字化轉型，這是大健康的未來”，這是遠遠不夠的。

 

    真正的服務驅動，就是以病人心血管健康全過程管理為目標，通過血壓監測、心血管系統診斷、藥物治療、運動指導、持續健康狀態評估，不斷的進行PDCA循環迭代。在這個過程中，數字式的血壓計當然很重要，但那只是心血管系統健康狀態評估的一個數字輸入而已。

 

    在這個過程中，構建心血管健康數據模型、評估模型、藥物評價模型、并且對每一個病人都進行個性化的建模和持續跟蹤評估，這才是數字化的核心。

 

    一個賣數字化血壓計的廠商，你說要做上面這些事情，那是不太可能的，所以需要構建一個大健康的數字化產業生態，而血壓計恰恰是生態里戰略勢能最低的那個環節。

 

    其實這就是服務驅動的數字化轉型理念。