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　　并購的秘訣
　　
　　重要的是必須尊重并購企業的文化，并以此作為調整自己公司文化的好機會
　　
　　記者：集團整體利益與五大業務平臺的戰略可能會發生沖突，你們如何進行通盤統籌，進行資源協同？
　　
　　孟瑟：艾默生在集團層面構建了“執行官辦公室”（OfficeoftheChiefExecutive），由公司管理層的六個核心領導成員組成：董事長兼執行官、總裁兼運營官、副總裁兼財務官、執行副總裁、執行副總裁、副董事長。每一年，六人都會形成一個整體戰略計劃，以把握全公司方向，同時，每個人都有一個自己的規劃，然后會將自己的看法和計劃傳遞到每一個業務單元和地區。
　　
　　同時，根據不同的目標客戶，五大業務平臺有7名業務領導人，他們類似所在業務的執行官，負責策略制定，尋求每一個業務平臺的發展機會。作為總裁兼運營官，我的基本職責是在內部更合理地分配資源，所以，我會和7名業務領導人一起工作。舉例來說，他們不用征求意見就有權決定200萬美元以內的支出項目，我本人的權限是500萬美元以內。在大公司，不繁瑣不遲緩、放權給業務領導人非常重要。
　　
　　在工作中，我所學到的是凡事要有周期可循。例如，艾默生的預算通常在每年五月制定，如果你有一個新的想法或是新的發現，需要在五月的預算決定前就說明，如果在五月后提出，其它團隊肯定會不滿意。所以理解并尊重這些周期點，你就會與其它部門的步調一致，使得大家有時間對新建議提出反饋或做出決定。
　　
　　記者：歷史上，艾默生的多次轉型都受益于并購，并購方面有什么樣的經驗可以分享？
　　
　　孟瑟：我認為重要的是必須尊重并購企業的文化，并以此作為調整自己公司文化的好機會。例如，在2001年我們收購了華為擁有的安圣電氣。安圣公司擁有不同的企業文化、不同的決策者、不同的速度和風格，很多人擔心艾默生會斷送該項業務，但終我們成功發展了令人印象深刻的電源業務。
　　
　　我們能夠在驅動業務創新的過程中快速學習，嘗試著變得。無論我們收購的是何種業務，都會尊重其文化，與他們分享成功的經驗及失敗的教訓。很多時候，被收購的公司很高興加入艾默生，因為他們也學到了某些東西，不斷成長，變得更加成熟。如果你對新并購的公司充滿敬意，它會發展更好，如果你排斥它，雙方終可能都會處在麻煩之中。所以，互相尊重、學習、虛心汲取彼此經驗教訓以共同成長，這是我們從每一次并購中學到的。
　　
　　嚴守紀律性
　　
　　在見到孟瑟（EdwardL·Monser）之前，個人對于艾默生的了解主要來自其前任CEO查爾斯·奈特（CharlesKnight）所著的《艾默生管理》（PerformanceWithoutCompromise）一書。奈特曾被拯救過IBM的郭士納（LouisGerstner）譽為“20多年來美國大的CEO”，在那本書中，他優雅細致地對一個歷經時間檢驗的復雜管理系統進行了簡明直接的描述。
　　
　　艾默生一直奉行著自己獨有的管理哲學：管理不只是一種實踐或者職業，而且是一個過程——一系列可以設計和優化的步驟，從而在長時間實現良好的業績。公司奉行這樣的格言：“計劃不是無缺的，所以我們每年都進行計劃”，并形成為了一整套“管理過程”的方法論。
　　
　　查爾斯·奈特甚至不加修飾地說道：艾默生持續的高績效是計劃出來的，其過程并不復雜，訣竅在于有嚴格的紀律使其月復月、季復季、年復年，不斷延續，對于計劃和控制矢志不移的奉行。在奈特時代，CEO有超過一半時間用于計劃，COO和其他高層管理更多地投入到控制周期中去，這正是孟瑟的核心工作，他負責公司日常業務運營，領導公司利潤分析以及其他戰略計劃過程。
　　
　　仿佛與公司嚴謹的紀律制度相對應，孟瑟個人語言風格“一板一眼”，條分縷析，少有冗言贅句，也沒有過多的修飾言辭。孟瑟非常坦誠地披露自己的財務權限是500萬美元，同時，他細致地談論“執行官辦公室”（OfficeoftheChiefExecutive，OCE）人員構成、分工以及自己的工作流程，部分詮釋了艾默生“管理過程”的運作。
　　
　　或許源于嚴密的計劃性，在長達半個多世紀的世界里，艾默生的財務表現仿佛熨平了經濟周期的波動、行業興衰的起伏，穩步向上。然而，吊詭之處在于，艾默生的視野又未被短期的財務追求所遮蔽，孟瑟說，OCE中有高管負責前瞻未來，“那是個非常的家伙，經常會挑戰我們既有的觀點”。
　　
　　更重要的一個原因可能在于，艾默生CEO及高管團隊的高度穩定性，他們有足夠的時間以及忠誠為公司去計劃未來。在過去59年中，這家銷售額超過200億美元的全球500強公司只有3位CEO。查爾斯·奈特的繼承人、現任董事長、執行官范大為（DavidFarr）2000年10月上任，至今在位。孟瑟自2001年11月起擔任運營官并于2010年10月又兼任總裁，也已在艾默生高層任職12年。